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(物流)DHL的反向实验
2014年08月06日 12:00:00
来源:环球企业家 2014年6月上  作者:伊西科      

内容导读:尝试国内快递业务未果之后,DHL开始反其道而行之,以中国引擎倒推国际市场

“最初想干三年,真没想到一干就这么久。”吴东明清楚地记得17年前,他被派驻到中外运敦豪时的想 法。

吴东明现任中外运敦豪国际航空快件有限公司董事总经理、DHL快递亚太执行副总裁。DHL是德国独资的大型航空速递货运公司,于中国大陆因合作伙伴关系称为中外运敦豪。近两年来,吴很少接受媒体采访,“我想静下心来,把国际快递的优势扩大。”在位于北京亦庄的中外运敦豪大厦办公室里,吴对《环球企业家》说。

实际上,专注于国际快递业务是DHL试图开拓国内快递市场不顺后的选择。2009年,中外运敦豪将全一快递、中外运速递、金果三家公司100%的股权收入麾下。然而,因新《邮政法》规定外资不得投资经营信件快递业务,以及国内快递业务竞争过于激烈等原因,不到两年,三家公司均出现亏损。2011年,中外运敦豪决定转让3家公司股权,重新专注到国际快递业务。

国际速递巨头里,DHL的业务范围分布最广,已超过220个国家和地区,其中一些还未加入联合国的国家也在DHL的“版图”中。在中国,DHL的服务覆盖全国400个城市,在主要城市建立了超过100家分公司和近200处办公设施,国际快递服务可直达其中131个主要城市。这需要每周动用超过500架次商业航班和专机。

DHL的服务网络遍及中国95%的人口聚集区和经济中心城市,在拉萨和乌鲁木齐也能找到它的直营店。吴东明坦言,在偏远地区开设业务难有利润上的贡献,目的是让有需求的客户享受到服务。

作为美国公司,联合包裹(UPS)和联邦快递(FedEx)显然在连接美国的航线上更占优势。“DHL在航线和分布上优势更均衡。”中外运敦豪国际航空快件有限公司首席财务官陈昕说,仅在亚太地区,DHL就有上海、香港、曼谷和新加坡四个枢纽,连通着70个遍及亚太区的快递口岸,每天有700架次的商业航班,25架直飞40多个国家和地区的专机忙碌 着。

在中国,中外运敦豪在国际快递市场占据着超过30%的最大份额,远高于UPS、FedEx以及中国邮政等对手。“整个国际快递市场的增长是个位数,我们则是两位数。”陈昕告诉《环球企业家》,公司近几年的发展快过行业平均增长。

国际玩法

不同于国内快递仅需要填单、收件、派送等简单的流程,国际快递最为复杂的是进出各国的清关。每个国家的海关、检验检疫和相关贸易政策各不相同,“如果出口的相关单据不齐全,连海关都出不去。”吴东明说,这对派送人员的要求也提高了许多。

海关效率不高、通关时间过长,一直是令许多进出口贸易公司头痛的事情。中外运敦豪可以根据客户需要,先把货物放在它的海关监管库内,入库货物在海关都有备案,这种做法的好处是:先从监管库中提出货件进行派送,之后再履行报关手续。在中国,中外运敦豪是第一家被获准这种跨境电商快件转关业务的国际快递运营商。

“对外贸易正在变得碎片化、小型化。”中外运敦豪市场与销售高级副总裁周健对《环球企业家》说。根据周的观察,从事电商领域的年轻创业者大多没有外贸背景,他们可以在全球范围让客户很快找到他们,最后的送货成为贸易的关键一环。

据国家商务部发布的统计数据,全国跨境电商交易规模从2009年的0.9万亿元上升到2013年的3.1万亿元,占进出口总值的比重由9.3%上升到31.3%。

目前,有80%的外贸公司做跨境电子商务,占中国贸易总额的10%左右,国内半数的电子商务由快递公司进行配送。

在过去,国际快递的货物主要是文件和样品,近两年随着eBay、亚马逊、速卖通、敦煌网等跨境电商的崛起,国际快递的货物发生变化。跨境电商使用快递的共性之一就是货物价值比较高,比如,假发、婚纱、珍珠和机电产品等。

去年赴美上市的跨境电商兰亭集势是中外运敦豪的典型新兴客户。“从成立到上市,我们可以说见证了它的成长和心酸。” 中外运敦豪深圳区域作业经理林睿告诉《环球企业家》。DHL起先是将兰亭集势的货物拉回仓储中心进行处理,随着兰亭集势的规模和品类逐渐增长,DHL希望能在它的深圳物流中心开辟出专门场地,专为兰亭集势配送。这意味着这块场地相当于DHL的一个小型操作中心,按照其标准的国际操作流程运作,甚至兰亭集势的员工也不能随便进入。

兰亭集势在其物流中心划出约240平米的场地供DHL专用,他们在这里完成货物的清关流程,然后跟海关数据库对接,最后直接发往港口。变换为这种作业前置模式后,兰亭集势每周6000票货物的转运时间提前了一天。   

除了这种作业前置,中外运敦豪去年还试水了移动作业车模式。在移动作业车上可以完成全部的清关流程,这种模式主要适用于CBD集中地区,可以当作流动操作车间,实现快速操作,另外则适合在保税区生产发货的企业。

 近年来在无人机领域崛起的深圳大疆公司,其工厂就在保税区,由于不能将货物拉出保税区,中外运敦豪就采取移动作业车模式,全部操作完成后直接过关送到香港再出口海外。“去年是8台,最近又增加了2台。”林睿说,中外运敦豪现在各个区域都在试用并扩大这种移动作业车模式。

中外运敦豪另外一些做法已经超越了常规意义上的国际快递,更像是系统全面的物流解决方案。2008年,利乐公司和中外运敦豪合作,在上海建立了一个全新的零部件分销系统,用以服务亚太重点区域的客户。这家分销中心接管了仓储、出货和客户管理的工作内容,通过集中途径处理事务的方式,更高水准地满足了客户的需求。在地域许可的范围内,实现更多的次日达到服务,进一步提高了利乐的服务品质。

中小企业是中外运敦豪的客户主体,占中外运敦豪客户总数的80%以上。小客户意味着更多的投入和人力成本,但好处是能更有效地平衡业务量,因为有着庞大的客户基数,在一些客户进出口量下滑时,可能出现另外新的增长点。“外国人后花园里的驱蛇器,前一阵子就卖得很火。”周健说。

必杀技

快递物流业流行这样一条格言:便宜的价格可以使你进入这个行业,只有优质的服务才能使你留下来。不再是简单比拼运输的时代,速递业已经是集电子商务、物流、金融等于一身的综合性行业。目前,中国速递业还处在点到点、户对户的单一模式。国际速递公司除了提供速递服务外,还包括库房、运输及售后服务等多项物流业务。

在吴东明看来,DHL的核心竞争力是在别人之前发现更多的业务机会。“这种能力是一种训练。”吴说:“我们知道兰亭集势,就知道谁是下一个。”但他同时强调,这种先发优势不能保证持续获得成功。“速递是一个传统行业,你再好的必杀技都会被别人模仿。我们不能被别人复制的是‘服务领先’的系统工程和我为客户狂的文化。”吴对《环球企业家》说。

1986年DHL进入中国,早期给人留下一些刻板印象,比如更多服务跨国公司等。中外运敦豪试图采取一些轻松和贴近本土的做法,改善给客户留下的刻板印象。在今年情人节期间,他们甚至对外声称为一对分居广州和唐山两地的恋人递送了一个拥抱。

DHL强调在各个国家的本地化,要求根据当地的市场环境推出灵活的政策,更多地授权本土管理者做事,这使决策的反应速度更快。中外运敦豪看到中国的出国留学生越来越多,专门成立了服务留学快递的业务部门,帮助学生递送申请书等函 件。

行业普遍关注的“最后一公里”派送,DHL也在摸索自己的方法。他们将货物运到目的国之后,也会存在二次、三次配送的问题,而国外人工费用较高,每一次派送都会增加额外的成本,为提升效率,DHL的做法是第一时间通知客户,确定一个客户最方便的时间直接送达。

在通常的理解中,航空速递业所递送的物件应该是信封包裹,分量不会太重。中外运敦豪改变了这一传统印象。这家公司最近推出了“DHL超值重货”快递产品,适用于70公斤以上的航空快件,采用“门到门”的派送方式。

吴东明初到中外运敦豪时,公司有21家分公司,实行全国分区域管辖。当公司规模达到85家分公司时,吴发现,一个区域经理最多要管理二三十家分公司,根本管不过来,他随后对组织进行了调整优化。2013年,公司又将组织架构调整为全国八大区域,每一个区域经理直接向吴汇报,分公司则不再设总经理,层级从最初的四层变成两层,效率得到提升。

除此之外,中外运敦豪的客服经历了分散到统一的过程,设立了三大客服呼叫中心。目前,中外运敦豪呼叫中心的600多位工作人员,每人都能运用英语跟客户对话,服务标准媲美银行、保险、航空类的服务中心。

“他是对创新非常着迷的一个人。”周健告诉《环球企业家》,吴主导下的创新注重结合本地特色,中外运敦豪很多系统的开发已经领先亚太区乃至全球。吴东明说:“创新不是搞太多花哨的东西,最后一切都要落在提升服务品质和效率,进而是员工、客户和股东的满意度。”

“别人都能做到,我们和别人就没有区别。”吴东明在公司内部强调,要想得到客户认可,要追求卓越和与众不同。在客户打完取件电话后,DHL要求在重点区域必须90分钟内完成90%的取件率。“像疯子一样去服务客户。”周健说,不仅应循遵守服务条例,更要“我为客户狂”。

引擎

吴东明1986年加入中外运,1997年他被派到中外运敦豪时,DHL中国的业务量在亚太区40多个国家的排名是20名开外。目前,DHL中国区在全球网络覆盖中排名第二,仅次于美国,业务量占整个亚太区四分之一,其中由中国出口向其他国家和地区的业务量排名第一。

在四大国际速递公司中,DHL在中国的发展可谓是“异数”。在上世纪八九十年代,国际速递巨头进入中国时,要求必须跟中方合资。2005年底,国际速递业务正式对外资企业开放,原本采用合资形式进入中国市场的UPS和FedEx纷纷脱离在华合资方,选择单飞。但中外运敦豪的合资双方却两次把合同延期,目前合同延长至2036年。

在中国市场的国际物流业中,中外运敦豪具有本土化销售网络和抢占先机的优势。DHL拥有良好资金实力、运作经验和技术,而中外运则更了解国情,更擅长政府公关。DHL快递亚太区总裁许克威曾表示:“要想在中国发展货运、快递业就必须要与本地合作伙伴合作,中外运是我们找到的最好伙伴。”

DHL在中国的发展注重人才本土化和内部培养,中外运敦豪70%的关键岗位都是通过内部提拔而来。陈昕从1995年加入DHL,在财务、市场和战略部门经历过多个职位,目前负责中外运敦豪的财务工作。

在最初三年任期结束时,吴东明发现,“这个东西要变,那个东西要改,怎么做得更好?我渐渐有点做上瘾了。”时至今日,吴的下属偶尔会问他“为什么总把公司当作自己的公司”,吴则会反问,“这个公司如果是你的,你会怎么做?”

除了负责中国区业务之外,吴东明兼顾负责蒙古和朝鲜。这两个国家的业务量并不大,但有较好的发展势头,尤其是蒙古国近年来采矿业高速发展,相关文件、样品和设备的运送都随之增多。

在吴东明的办公桌上,摆放着一本名字叫“2020年发展战略:聚焦·联合·增长”的黄色小册子,这是其母公司德国邮政敦豪(DPDHL)最新公布的发展计划。其中在物流领域,印度、巴西和中国等新兴市场是集团未来整体利润提升的重点。

相比近十年的迅猛发展,国际快递未来几年的增速将趋于平稳,而中国的增长可能还是会高过其他国家,吴东明认为,这对公司的未来至关重要。吴表示,在中国还有很多事情要做,“这个市场变化太快,我得老想着怎么才能做得更好。”吴东明对《环球企业家》说。


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